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초격차 혁신사고 77 : 초격차 기업을 만드는 혁신 DNA를 깨워라

정철화

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자료유형단행본
서명/저자사항초격차 혁신사고 77 : 초격차 기업을 만드는 혁신 DNA를 깨워라 / 정철화 지음
개인저자정철화
발행사항고양 : 좋은책만들기, 2020
형태사항288 p. ; 23 cm
ISBN9791188401253
언어한국어

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출판사 제공 책소개

출판사 제공 책소개 일부

기업의 본질은 사람이고 사람의 본질은 정보다
초격차 혁신사고는 본질을 매니지먼트하는
혁신DNA를 스토리 형식으로 풀어내고 있다


이 책은 기업의 본질인 사람의 행복 추구를 통하여 초격차 기업으로 혁신시키는 드러내기 경영(Visual Management)의 창시자 정철화 대표가 30년 컨설팅 경험과 150여 개의 관리회사를 지도해 온 사례를 바탕으로 초격차 기업을 만드는 혁신DNA를 깨우는 데 필요한 77가지 팁을 스토리 형식으로 풀어나가고 있다. 오직 새로운 혁신만이 성과를 창출하는 미래를 만들어낼 수 있기에 갈수록 열악해지는 요즘과 같은 극한경쟁의 시대에 기업인들은 물론 직장인들이 반드시 필독하고 익혀야 할 내용이 가득 담겨 있어서 큰 도움이 될 것이다.

▶숨기고 감추는 문화를 드러내게 만드는 경영혁신의 방법론이 필요하다
사람들은 자신의 약점을 감추는 것을 좋아한다. 감추면 인정받고 편해진다고 착각하기 때문이다. 기업도 마찬가지다. 미국의 엔론사태나 대우조선 분식회계도 숨기기를 거듭하다가 크게 터져서 투자자들에게 엄청난 피해를 입힌 사례다.
드러냄이 없는 조직은 서로...

출판사 제공 책소개 전체

기업의 본질은 사람이고 사람의 본질은 정보다
초격차 혁신사고는 본질을 매니지먼트하는
혁신DNA를 스토리 형식으로 풀어내고 있다


이 책은 기업의 본질인 사람의 행복 추구를 통하여 초격차 기업으로 혁신시키는 드러내기 경영(Visual Management)의 창시자 정철화 대표가 30년 컨설팅 경험과 150여 개의 관리회사를 지도해 온 사례를 바탕으로 초격차 기업을 만드는 혁신DNA를 깨우는 데 필요한 77가지 팁을 스토리 형식으로 풀어나가고 있다. 오직 새로운 혁신만이 성과를 창출하는 미래를 만들어낼 수 있기에 갈수록 열악해지는 요즘과 같은 극한경쟁의 시대에 기업인들은 물론 직장인들이 반드시 필독하고 익혀야 할 내용이 가득 담겨 있어서 큰 도움이 될 것이다.

▶숨기고 감추는 문화를 드러내게 만드는 경영혁신의 방법론이 필요하다
사람들은 자신의 약점을 감추는 것을 좋아한다. 감추면 인정받고 편해진다고 착각하기 때문이다. 기업도 마찬가지다. 미국의 엔론사태나 대우조선 분식회계도 숨기기를 거듭하다가 크게 터져서 투자자들에게 엄청난 피해를 입힌 사례다.
드러냄이 없는 조직은 서로 견제하고 없는 존재감을 포장하는 데 시간을 보낸다. 이러면 본질과 실질에서 벗어나 일하게 되고, 정직하지 못하니 상사의 코칭도 먹히지 않고 리더십도 발휘되지 않는다. 드러내어 보이게 하면 공유와 협업이 활발해지고 시너지를 낼 수 있으며 소통이 활성화된다. 페이스북 사무실을 1층짜리 거대한 원룸으로 만든 것도 공간 드러내기고 소통을 활성화하기 위한 조치다.

▶일류기업은 실패를 혁신의 기회로 삼는다
‘경궁지조’(驚弓之鳥)란 한번 화살에 맞은 새는 구부러진 나무만 보아도 놀란다는 뜻으로, 실패하고 나면 실패를 디딤돌로 하여 재도전하기가 힘들다는 말이다. 그러나 도요타는 한 번도 실패하지 않는다는 것은 새로운 일을 전혀 시도하지 않고 있다는 것이고, 하던 일만 반복하면서 만족하는 것이 실패이며, “실패는 가장 좋은 교재이며 실패노트를 공유하고 학습하라!”고 강조한다.
혼다의 창업자 혼다 소이치로 회장도 “실패를 숨기는 데 그치지 말고 드러내어 실패비용을 재투자하는 조직문화를 만들라”고 강조했으며 테슬라의 CEO인 일론 머스크도 “실패하지 않았다는 것은 충분히 혁신적이지 않았다는 뜻”이라고 말했다. 아마존은 실패한 제품을 전문가 조언을 얻어 보완해 개발에 성공한 제품인 '샤크탱크‘(Shark Tank) 온라인 상점을 개설했고, 화이자의 비아그라나 3M의 포스트잇이 실패에서 새롭게 탄생한 히트 상품이다. 혁신은 실패를 딛고 일어서기 위한 최고의 기회다.

▶초격차 기업을 만드는 혁신DNA를 깨워라
우리나라 기업들의 환경이 빙하기에 접어들고 있다. 기업도 개인도 미래의 변화에 대해 지금 무엇을 어떻게 언제까지 미리 준비하고 있는지 심각하게 생각해 볼 때다. 미래가 확실히 ‘위기’상황인 것은 분명하지만, 깨어 있는 기업들에는 ‘위’(危)험한 만큼 ‘기’(機)회이기도 하다. ‘초격차 기업을 만드는 혁신사고’는 바로 이런 위기상황에서 더욱 빛을 발한다.
우리의 뇌는 새로운 변화가 발생하면 방어반응을 작동시킨다. 경영혁신을 정착시키기 어려운 이유도 새로움을 추구하기 때문이다. 새로움을 리스크로 인식해 일단 저항하고 거부하는 것이다. 이런 뇌의 방어반응을 잠재우려면 의지적으로 좋은 행동을 계속 반복해 경영혁신 활동이 나에게 해를 끼치지 않는다는 것을 뇌에 인식시켜야 한다.
혁신이 싫거나 두렵다는 것은 내가 가진 기득권을 잃는 데 대한 두려움이고 내 온몸을 혁신에 다 적시지 않았다는 증거다. 혁신DNA를 깨워라. 혁신에 온몸을 적셔라. 혁신에 완전히 젖으면 변화의 두려움이 사라지고 변화 속에서 즐기며 일하게 된다.

▶혁신을 위해서는 사인관리(事人管理)가 아닌 인사관리(人事管理))가 중요하다
‘기업’(企業)의 ‘기(企)’에 사람 ‘인(人)’자를 빼면 그칠 ‘지(止)’가 되어 ‘업(業)’이 정지되는 ‘지업’(止業)이 된다. 따라서 기업의 본질은 사람(人)이며 그래서 기업이 주민세를 낸다. 기업을 법인(法人)이라고도 하지만 여기서도 사람인(人)자를 빼면 법(法)만 남으므로 기업의 의미가 없다. 세종대왕은 국가의 본질은 민의 본(民意 本), 즉 국민이라고 했다. 삼성이 세계 1등이 된 이유는 ‘인재 제일주의’라는 기업의 본질을 바라보는 경영철학이 있었기 때문이다.
일이 잘 풀리기 위해서는 기업의 본질인 사람을 잘 풀어야 하며 일보다 사람이 앞에 오는 인사(人事)관리를 해야 하는데 일이 먼저 오는 사인(事人)관리를 하는 회사가 많다. 사인(事人)관리가 지속되면 죽을 ‘사’(死)자가 붙는 사인관리(死人管理)가 되므로 결국은 지업(止業)이 되어 실패의 눈물을 흘리게 된다.

▶창조적 혁신의 키워드는 ‘미리미리’다
창조적 혁신의 정의는 “미래의 절박함을 미리 가져와 새로운 틀이나 습관을 만들어 미래의 여유를 만들어놓는 것이다.” 따라서 과거를 떨치고 미래로 확실하게 떠나야 한다. 미리 준비하면 여유가 있고 미리 준비하면 싸게 살 수 있으며 미리 준비하면 확실하게 이길 수 있다.
맥킨지 미래연구소는 2030년까지 기존 직업들이 소멸돼 일자리 80퍼센트 정도가 사라진다고 발표했다. 일자리를 없애는 대표적인 기술이 사물인터넷, 무인자동차, 3D프린트, 클라우드, 나노기술, 인공지능, 첨단 로봇 등이다. 미국의 4개 주에서 이미 운행이 허가된 구글 무인자동차는 운전기사 자리를 없애고 택시, 버스, 택배에 대한 업의 개념을 새롭게 바꿀 것이다. 충돌제어시스템은 자동차보험이 사라지게 하고 전기자동차는 내연기관회사들을 사라지게 하며 3D프린트가 확산되면 개인이 스스로 디자인한 것을 프린트해서 제조하게 되니 일반품 제조업체들이 위기다. 단순노동은 로봇이 담당하므로 단순노동자들의 직장이 줄어들고 부동산 거래는 인터넷으로 거래되며 교육도 온라인으로 대체되니 부동산중개소와 오프라인 교육의 위기가 도래할 것이다. 체외수정, 인공자궁, 복제기술의 발달로 아버지, 어머니가 없어도 자녀를 가질 수 있어서 가족이라는 의식이 사라질 위기에 있다.
하지만 헨리 키신저는 “나의 삶에서는 갑자기 위기가 닥쳐올 리가 없습니다. 왜냐하면 위기는 항상 신호를 준 후에 나에게 다가오기 때문입니다”라며 위기와 미리 만나 대응하면 전혀 두렵지 않다는 것을 강조했다. 위기가 크면 기회도 크므로 큰 준비와 큰 지력이 필요하다. 미리 준비하지 못해 다가온 기회에 대응하지 못하는 것은 위기라는 친구와 미리 만나는 약속시간을 잡지 못했기 때문이다. 미래는 변화에 대한 수많은 징후를 주며, 과거나 현재 속에서 미래의 변화의 징후를 발견해 낼 수 있다.

▶벤치마킹을 넘어 퓨처마킹 능력을 가진 인재를 육성하자
벤치마킹은 타기업이 과거나 현재에 잘하고 있는 것을 구성원들이 가서 견학도 하고 자료로 연구하여 배우는 것을 말하는데, 벤치마킹하려는 기업이 동종회사라면 꽁무니만 따라가면서 배우는 격이므로 만년 2등 신세를 면할 수 없다는 단점이 있다. 글로벌 경쟁력을 갖춘 기업은 과거처럼 선진국과 경쟁사 벤치마킹이 아닌 경쟁회사를 제치고 나가기 위한 새로운 접근법인 ‘퓨처마킹’(Future Marking)에 집중해야 한다.
복잡한 환경을 분석하여 다양한 변화를 감지하고, 이를 바탕으로 여러 가지 미래 가능성을 확인한 뒤 자신에게 적합한 미래를 그려나가는 일련의 준비과정이 퓨처마킹이다. 미래의 기술 트렌드를 미래에 미리 가서 보고, 미래에 통할 것을 먼저 상상하고 그 상상한 것을 이루기 위해 시간 여유가 있을 때 미리미리 준비하는 회사가 퓨처마킹을 잘 하는 회사다. 톰 피터스는 퓨처마킹이란 “현재에 살고 있지만 10년 후의 모습을 예견하고 미래에 미리 가서 살고 있는 것처럼 느끼고 사는 사람과 기업이 있다면 그런 사람이나 기업을 보고 배우는 것”이라고 말한다.
세계무역센터의 수석부총재였던 이희돈 박사가 빌 게이츠를 비롯하여 세계 최고 기업 CEO들이 토론하는 자리에 참석한 적이 있는데, 여러 토론회와 크게 다른 점이 한 가지 있었다고 한다. 그것은 대부분 미래 10년이나 20년 후의 이야기를 가지고 토론하지만 마치 내일 일을 토론하는 것처럼 했다는 것이었다. 즉 미래에 미리 가서 그것을 현재로 끌어와 현재에 일어나는 일처럼 이야기 나누더라는 것이다. 미래의 것을 미리 현재로 가져오면 여유가 있기에 충분히 생각하고 대응할 수 있으므로 그렇지 못한 경쟁사보다 쉽게 앞설 수 있다. 노키아는 스마트폰 시대에 제대로 퓨처마킹을 하지 못해 몰락하고 말았다.

우리 회사의 미래를 위해 새로운 아이디어를 내는 것을 두려워하지 않고 미래의 새로운 것에 도전하는 튀는 직원들이 우리 기업의 ‘퓨처마크’(Futuremark)를 만들 사람들이다. 일시적인 위기상황을 모면하기 위한 소극적인 벤치마킹은 그때뿐이며, 지속 가능한 생존 능력을 키우기 위해서는 10년 후의 먹거리를 준비하는 퓨처마킹 능력을 가진 인재를 육성하는 노력이 계속되어야 한다.
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